Unternehmensführungslexikon
Rechnungswesen | Marketing | Organisation | Controlling
Controlling
Controlling » Controlling:
1. Begriff und Funktion des ControllingDie aus dem
angelsächsischen Raum stammende Bezeichnung "to control" ist mit Begriffen
wie "steuern", "regeln", "beeinflussen", aber auch mit "unter Kontrolle
halten" übersetzbar und bedeutet vereinfachend, eine Sache im Griff zu
haben. Auf Grund der Ähnlichkeit mit dem deutschen Wort "Kontrolle" wird
Controlling häufig gleichgesetzt mit Kontrolle oder Revision.
Grundsätzlich handelt
es sich beim Controlling um Führungsaufgaben des Top-Managements.
Allerdings kann die Unternehmensleitung auf Grund der Komplexität ihrer
Aufgabenstellungen ihre Aufgaben heute im Allgemeinen nicht mehr allein
erfüllen und delegiert daher unter anderem wesentliche Teile der
Überwachungsfunktion an die Interne
Revision und das Controlling.
Trotz der vielen in
Literatur und Praxis vorzufindenden Versuche, Controlling über
entsprechende Aufgaben- und Funktionskataloge zu beschreiben, ist es
bislang nicht zu einer einheitlichen Begriffsdefinition gekommen. Das
bietet den einzelnen Unternehmen zwar die Möglichkeit, Controlling
individuell zu gestalten und weiterzuentwickeln, verhindert jedoch oftmals
ein systematisches Vorgehen bei der Einführung von Controlling (Einführung des Controlling). Hier soll
Controlling daher durch Festlegung von typischen Aufgabenstellungen wie
folgt begrenzt werden:
Controlling ist die Bereitstellung
von Methoden und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und
Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Unterstützung und
Koordination solcher Prozesse
Träger dieser Aufgaben ist der Controller. In Klein- und
Mittelbetrieben und/oder bei geringem Aufgabenumfang kann auch der
Unternehmer selbst oder einer seiner leitenden Angestellten neben anderen
Aufgaben auch die Controllingfunktion wahrnimmt. Im Regelfall sollte
Controlling jedoch institutionalisiert (Controlling - Organisation)
sein, damit die Mitarbeiter des Controllingbereiches die ihnen übertragenen
Aufgaben mit fachlichem Know-how auf unabhängige und neutrale Art und Weise
erfüllen können.
2. Geschichtliche EntwicklungAnders als
vielfach vermutet, handelt es sich beim Controlling um keine sehr neue
Entwicklung. Bereits im 15. Jahrhundert entstand beispielsweise am
englischen Königshof eine Position mit der Bezeichnung "Countrollour",
deren Aufgabe darin bestand, die Aufzeichnungen über zu- und abfließende
Geld- und Güterströme zu überprüfen.
Die Entwicklung des
modernen Controlling wurde seit Ende des 19. Jahrhunderts insbesondere
durch die industrielle Entwicklung in den USA diktiert. Der erste in der
Literatur erwähnte Controller in
einer Unternehmung war 1880 bei der Firma "Atchison, Topeka and Santa Fe
Railroad Company" beschäftigt. 1882 hat die "General Electric Company" als
Erstes großes Industrieunternehmen die Stelle eines Controllers
eingerichtet. Trotzdem blieb das Controlling in den Unternehmen bis in die
20er Jahre weit gehend unbekannt.
Das Entstehen des
Controlling wird in der Literatur vorwiegend mit dem industriellen
Wachstum in den USA Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts
begründet, welches komplexere Planungssysteme und -techniken erforderlich
machte. Verstärkt wurde diese Entwicklung durch die höheren Anforderungen,
die nicht zuletzt auch von staatlicher Seite an das Rechnungswesen gestellt
wurden. Als Konsequenz dieser Entwicklung wurden spezifische Aufgaben des
Treasurer und des Secretary einem Controller mit einer eigens dafür
eingerichteten organisatorischen Einheit übertragen.
Maßgeblich
beeinflusst wurde die weitere Entwicklung durch das im Jahre 1931 unter
dem besonderen Einfluss der Weltwirtschaftskrise gegründete
"Controllers Institute of America", das 1962 in "Financial
Executive Institute" (FEI) unbenannt wurde. Dieses Institut
trug wesentlich zur Weiterentwicklung des Controlling bei, wobei
insbesondere die Systematisierungsansätze im Hinblick auf die
Controllingaufgaben zu erwähnen sind.
In den
deutschsprachigen Raum wurde der Controllinggedanke vor allem durch
Tochtergesellschaften amerikanischer Unternehmen übertragen. Die
Entwicklung wurde - vor allem bedingt durch eine missverstandene oder
ungenaue Interpretation des Controlling - in den Ersten Jahren zunächst
kritisch beurteilt. Insbesondere die Gleichsetzung von Controlling mit
Kontrolle und die eventuell eingeräumte Machtfülle des Controllers wurden
als mögliche Gefahr für die Unternehmensführung überbetont. Inzwischen ist
das Controllingkonzept jedoch auf deutsche Verhältnisse übertragen und wird
überwiegend positiv beurteilt.
3. Formen des
ControllingIm Allgemeinen wird je nach Reichweite von Entscheidungen
und Maßnahmen zwischen operativem und strategischem Controlling
unterschieden:
Das operative Controlling bezieht sich
auf kurz- und mittelfristiges Handeln, das heißt auf einen Zeitraum von in
der Regel ein bis zwei Jahren. Es ist vor allem auf die Gewinnerzielung
ausgerichtet, die sich mit verschiedenen Berechnungsverfahren ermitteln
und quantitativ erfassen lässt. Die übergeordneten Ziele (zum Beispiel Produktpalette, zu
erreichende Marktanteile) liegen fest. Hier sollen Teilziele erreicht
werden.
Das strategische Controlling hat die
längerfristige Ausrichtung des Unternehmens zum Gegenstand. Es
berücksichtigt dabei auch wirtschaftliche und gesellschaftliche
Entwicklungen außerhalb des Unternehmens und bezieht sich demzufolge auch
auf Zusammenhänge, die sich nicht zahlenmäßig ausdrücken lassen und die
sich noch nicht in den Zahlen des Unternehmens niederschlagen.
Bei der Einführung des
Controlling wird im Allgemeinen zunächst der operative Part
implementiert. Die so gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse bieten eine
gute Voraussetzung für den Einstieg in das strategische Controlling. Der
erfolgreiche Aufbau eines Controllingkonzepts wird vor allem dann
gelingen, wenn leistungsfähige, operative Controllingwerkzeuge den
Transfer strategischer Entscheidungen in den operativen Bereich
unterstützen.
4. Kernelemente des ControllingIn der
betrieblichen Praxis ist das Controlling untrennbar mit Planung und
Kontrolle verbunden. Ein Controller wird immer darauf
drängen,
dass die Unternehmensziele (Ziele, Zielsystem) explizit und messbar
formuliert vorliegen,
dass für alle Bereiche im
Unternehmen anhand der angestrebten Ziele Handlungsalternativen
entwickelt und ausgewählt werden,
dass man im laufenden
Betrieb überwacht, ob die Planungsdaten auch erreicht werden und
dass im Falle von Abweichungen (Abweichungsanalyse)
Maßnahmen ergriffen werden, um entweder die Planwerte durchzusetzen oder
zu realistischen Planwerten zu kommen.
Diese
Planungs- und Kontrollorientierung des Controlling ist in sehr
unterschiedlicher Weise interpretierbar. Dementsprechend variantenreich
sind die in der betrieblichen Praxis vorzufindenden Realisationen. Im
weitestgehenden Fall übernimmt das Controlling die Planungs- und
Kontrolltätigkeit sogar vollständig. Das ist jedoch nur in absoluten
Ausnahmesituationen sinnvoll, da dem Controlling hierdurch ein
wesentlicher Teil der Aufgaben der Unternehmensführung übertragen würde.
Bezieht man hingegen "vollständig" auf den Umfang einzelner Planungs- und
Kontrollaufgaben, wird ein für die betriebliche Praxis wichtiger Fall
sichtbar:
In der betrieblichen Praxis übernimmt der Controller überwiegend die gesamte
Entscheidungsvorbereitung für bestimmte Maßnahmen (beispielsweise
Investitionsvorhaben) und ist für die korrekte Durchführung der
getroffenen Entscheidung verantwortlich.
Eine in der Praxis
ebenfalls häufig anzutreffende Aufgabenzuweisung erhält man durch Trennung
der gesamten Planungs- und Kontrolltätigkeit in Inhalte und Verfahren:
Hierbei legen dann die Linienverantwortlichen die Ziele und Inhalte der Planung sowie die
Maßnahmen bei eventuellen Plan-Ist-Abweichungen fest, und der Controller übernimmt das Management
der Planung und Kontrolle.
Schließlich kann die Planungs- und
Kontrollorientierung auch bedeuten, dass lediglich die Verantwortung dafür
übernommen wird, dass systematisch geplant und kontrolliert wird. Dann
verbleibt die Planungs- und Kontrollkompetenz beim Linienmanagement, und
die Planungs- und Kontrollverantwortung wird quasi zwischen Controlling
und Linienmanagern geteilt. Diese Variante wird umso realistischer, je
stärker die Dezentralisierung des Unternehmens voranschreitet und je mehr
die Führungskräfte Wert auf eigene Verantwortlichkeit der Mitarbeiter und
umfassende, nicht atomistisch spezialisierte Aufgaben legen.
5. KonsensorientierungAllein die Tatsache, dass überhaupt geplant
wird, sagt noch nichts über die Qualität der Planung und Kontrolle
aus. Der Controller hat daher
sicherzustellen, dass die erarbeiteten Pläne nach Abwägen aller
Alternativen und unter Einbeziehung des gesamten Planungs-Know-hows quasi
das Optimum für das Unternehmen darstellen. Das Controlling soll
verhindern,
dass einzelne Unternehmensbereiche mit
unterschiedlichen Kompetenzen in den Planungsprozess einbezogen
werden,
dass im Planungsprozess von persönlicher Macht
Gebrauch gemacht wird,
dass Planungsbeiträge
unterdrückt werden,
dass Planungsinformationen bewusst
zurückgehalten werden,
dass sich einzelne
Unternehmensbereiche opportunistisch verhalten.
Dieses
Ziel kann der Controller durch eine
entsprechende Gestaltung und Formalisierung des
Planungsprozesses erreichen. Hierzu gehört beispielsweise, dass
genügend Zeit für die Planungstätigkeiten vorgesehen
wird,
dass ein nachvollziehbarer Weg für die
Aggregation von Teilplänen zur Unternehmensgesamtplanung eingerichtet
wird,
dass die Vorgaben des Managements (Top-down-Planung) mit den "von unten"
ermittelten Plänen (Bottom-up-Planung) abgeglichen werden
usw.
Unter diesen mehr formalen Aufgabenbereich fällt
auch die entsprechende Gestaltung des Informationssystems, das
heißt die Sicherstellung einer adäquaten Informationsversorgung. Viele Controller befassen sich nicht zuletzt
aus diesem Grund mit Management-Informationssystemen und der
Kostenrechnung.
Darüber hinaus ist es erforderlich, dass der Controller den gesamten Planungsprozess
aktiv begleitet und darauf achtet, dass bei Interessenskonflikten
niemand übervorteilt wird.
6. Abgrenzung zu anderen
FunktionsbereichenBei der Festlegung der Controllingaufgaben (Einführung des Controlling) können
Aufgaben des Rechnungswesens unterschiedlich zugeordnet werden.
Anders als in Deutschland werden dem Controller im amerikanischen Controlling
beispielsweise auch Aufgaben des externen Rechnungswesens (z. B.
mithilfe bei der Erstellung des Jahresabschlusses) übertragen.
Hinsichtlich der Abgrenzung von der strategischen Planung und
Kontrolle finden sich in Literatur und Praxis zahlreiche
Interpretationsansätze. Danach können strategische Controllingaufgaben (Strategisches Controlling) sowohl vom
Controlling als auch von einer Abteilung Unternehmensplanung oder auch von
einer anderen Abteilung wahrgenommen werden.
Vor allem im
amerikanischen Raum werden Aufgaben der Internen Revision teilweise als Bestandteil
des Controlling interpretiert. In Deutschland hat sich die Einbeziehung
der Revision in das Controlling
jedoch nicht durchgesetzt.
7. Instrumente des
ControllingZur Erfüllung der Controllingaufgaben haben die
Betriebswirtschaft und das Controlling eine Fülle von Systemen und
Verfahren entwickelt, mit denen diese Aufgaben erfüllt werden können. Das
wichtigste Integrations- und Koordinationsinstrument ist dabei das
Planungs- und Kontrollsystem mit integrierter ergebnis- und
liquiditätsorientierter Planungs- und Kontrollrechnung. Dies wiederum
erfordert ein entsprechend ausgebautes System des Rechnungs- und
Finanzwesens.
8.
Organisation des ControllingAus dem Aspekt der Führungsergänzung als
zentraler Aufgabe des Controlling folgt unmittelbar, dass eine optimale
Controlling-Organisation den Notwendigkeiten dieser Unterstützungsaufgabe
anzupassen ist (Controlling). In der betrieblichen Praxis findet man
jedoch zahlreiche organisatorische Realisierungsvarianten, sodass hier
kein Patentrezept zur Einbindung des Controlling in die
Unternehmenshierarchie gegeben werden kann. Allerdings lassen sich
folgende Grundregeln aufstellen:
Mit wachsendem
Innovationsbedarf steigt die Notwendigkeit, das Controlling an einer
möglichst hohen Stelle der Unternehmenshierarchie anzusiedeln.
Eine zunehmende Unternehmensgröße führt auch im
Controllingbereich zu steigender Arbeitsteilung.
Die
Art der Ausübung der Controllingaufgabe hängt wesentlich von den im
Unternehmen praktizierten Führungsgrundsätzen ab.
Bei einer Institutionalisierung des Controlling werden alle
Controllingaufgaben von einer speziell dafür eingerichteten,
eigenständigen organisatorischen Einheit (mit der Bezeichnung
"Controlling") wahrgenommen. Werden im Rahmen dieser institutionalisierten
Form neben dem Zentralcontrolling auch spezialisierte Controllingstellen
eingerichtet, kann es zu einer umfassenden Controlling-Hierarchie
kommen, die jedoch nur in großen Unternehmen anzutreffen ist.
Häufiger anzutreffen ist dagegen ein auf bestimmte Funktionsbereiche
spezialisiertes Controlling, wie zum Beispiel
Marketing-Controlling
Vertriebs-Controlling
Beschaffungs-Controlling
Logistik-Controlling
Personal-Controlling
Investitionscontrolling
Finanzcontrolling
Kostencontrolling
Produktionscontrolling
Projekt-Controlling
EDV-Controlling
Beteiligungscontrolling
FuE-Controlling
Materialcontrolling uvm.
9. Entwicklungstendenzen des ControllingMan kann
davon ausgehen, dass die Anpassungs- und Koordinationsprobleme in den
Unternehmen weiterhin zunehmen werden, sodass adäquate Anstrengungen auf
dem Gebiet der Koordination und Informationsversorgung erforderlich sind.
Aufgabenschwerpunkte des Controlling werden zukünftig vor allem die
Informationsversorgung und die Systementwicklung auf dem Gebiet
von Planung und Kontrolle sein. Ferner ist damit zu rechnen, dass die
automatische Datenverarbeitung in der Controllingtätigkeit ein immer
stärkeres Gewicht einnehmen wird. Durch die zunehmende Differenzierung der
Unternehmen könnte sich darüber hinaus auch für den Controllingbereich eine
stärkere Spezialisierung ergeben.